Einer der häufigsten Gründe für das Scheitern von Nachfolgen ist der augenscheinlich mangelnde Wille eines Unternehmers sein Lebenswerk zu übergeben. Doch dafür gibt es triftige Gründe, wie die Scheu vor einem langwierigen Übergabeprozess, Mangel an alternativen Lebensinhalten oder finanzieller Abhängigkeit.

Über diese ganz persönlichen Gründe des Übergebenden spielen auch emotionale Konfliktfelder innerhalb der Unternehmerfamilie eine wesentliche Rolle. So sind unbearbeitete Konflikte aus der Vergangenheit, die Unentschlossenheit des Nachfolgers, ein Unrechtsempfinden der übrigen Familienmitglieder durch die Begünstigung des Nachfolgers oder das inoffizielle „Weiterregieren“ des Übergebenden Gründe, die die Nachfolge zum Scheitern bringen können. 

Darüber hinaus kann der eigentliche und häufig unterschätze Kreis der Einfluss nehmenden Personen (Familienmitglieder, langjährige und vertraute Mitarbeiter, direktes privates Umfeld) die Nachfolge erheblich beeinflussen und gefährden. 

Die Unternehmensnachfolge ist demnach als rein emotionales Thema zu verstehen, welches aus vielen Aspekten heraus beeinflusst werden kann.

Emotionale Konflikte innerhalb der Unternehmensnachfolge können durch die frühzeitige Thematisierung innerhalb der Unternehmerfamilie sowie eine vertrauliche Begleitung durch eine neutrale Unternehmensberatung gelöst werden. Der unmittelbare Effekt daraus: Sie sparen Kraft und Zeit und gelangen zu einer verbindlichen Lösung, welche alle beteiligten Personen zufrieden stellt. 

Insofern Konflikte im Kreis der Entscheider (Unternehmer, Nachfolger, Familie, vertraute Mitarbeiter) frühzeitig erkannt werden, sind diese auch unmittelbar zu bearbeiten. Setzen Sie nicht auf eine Lösung durch den Faktor Zeit, sondern bringen Sie die Personen, welche ein ganz berechtigtes Interesse am Unternehmen haben, an einem Tisch zusammen und thematisieren Sie die Konfliktpunkte offen und wertschätzend.

Unsicherheiten im Rahmen einer Nachfolge entsteht in erster Linie durch mangelnde Kommunikation und unzureichende Information. Eine „radikale“ aber auch angemessene Transparenz im engen Kreis der Entscheider kann hier wahre Wunder bewirken. Es reicht oft nicht aus, den Informationsaustausch zwischen den Hauptakteuren zu pflegen. Sobald sich eine Partei ausgeschlossen fühlt entstehen Reibungspunkte oder gar ein Vertrauensentzug, welcher nachträglich nur schwer zu beheben ist. Eine durchdachte und sinnvolle Kommunikation verhindert Missverständnisse und führt zu konstruktiven Ideen innerhalb der Nachfolgeplanung.

Setzen Sie sich im Kreis der Entscheider Meilensteine für die Unternehmensnachfolge.

Diese sollten Sie terminieren und schriftlich fixieren. Darüber hinaus sollten alle festgehaltenen Lösungsansätze offen kommuniziert werden und den betroffenen Personen zugänglich gemacht werden. Damit ist das Ziel klar und eine Verunsicherung der Akteure wird weitestgehend vermieden.

Neben der soliden Planung Ihrer Unternehmensnachfolge, welche immer SMART sein sollte (Spezifisch, Messbar, Attraktiv, Realistisch, Terminiert), können klare Vereinbarungen Unsicherheiten zwischen Unternehmer, Nachfolger, Familie und Mitarbeitern verringern und Missverständnissen vorbeugen. Diese sollten schriftlich dokumentiert und im Anschluss kommuniziert werden. 

Selbst wenn Sie alle vorangegangenen Punkte berücksichtigt haben, kommt es in der Regel innerhalb großer Veränderungsprojekte, wie der Unternehmensnachfolge, zu Reibungspunkten, welche sich zu handfesten Konflikten ausweiten können und damit Ihr Vorhaben bremsen oder gar verhindern können.

In diesem Fall ist es wichtig diese Zeitnah anzugehen und nicht abzuwarten, in der Annahme, es würde sich von selbst lösen. Geeignete Maßnahmen sind: Konfliktmoderation, Mediation und gruppendynamische Beratung.

Häufig treffen mit Übergebenden und Übernehmenden zwei starke Charaktere aufeinander. Darüber hinaus können diese durch den Kreis der Entscheider (Familie, Mitarbeiter, Umfeld des Unternehmens) maßgeblich beeinflusst werden und die Situation verschärft sich. Durch eine frühzeitige Identifikation und Lösung, kann eine Eskalation vermieden werden und Ihr Vorhaben wird gelingen 

Die Konfliktfelder in der Unternehmensnachfolge sind unterschiedlich motiviert. Besonders in der familiären Nachfolge reichen die Konfliktpotenziale von Rollenkonflikten über Generationskonflikte hin zu unbearbeiteten Konflikten aus der Vergangenheit und Kindheit. 

Diese Konfliktpotenziale sollten idealerweise bereits vor der Nachfolgeplanung identifiziert und ausgeräumt werden. Dieser Prozess kann durch den Einsatz einer neutralen Person beschleunigt und vereinfacht werden.

Was treibt Sie an, um Ihr Unternehmen abzugeben? Welche Motivation weisen Sie auf um zu übernehmen und zu welchen Bedingungen? „All In“ heißt es beim Poker, aber gilt dies auch für Ihren Einsatz oder Ihren Verzicht als Unternehmer?

An dieser Stelle ist ein Perspektivwechsel unumgänglich.

Für eine erfolgreiche Nachfolge des Übernehmenden ist die Führungs- und Eigentumsübertragung entscheidend. Ist der Übergebende allerdings noch nicht bereit beide Säulen vollumfänglich zu übertragen, so blockiert er damit das Gelingen der Nachfolge. Eine Bearbeitung der Gründe und die Lösung des inneren Konflikts sind unausweichlich, damit der Nachfolger die Amtsgeschäfte übernehmen kann. 

Konfliktidentifikation durch Abgleich der Ziele

Hat der Gründer Jahrzehnte lang ein erfolgreiches Unternehmen aufgebaut, so hat er ein ganz berechtigtes Interesse daran, diesen Erfolg auch nach der Unternehmensnachfolge nicht zu gefährden. Gleichzeitig möchte der Nachfolger eigene Fußabdrücke hinterlassen und wird erfahrungsgemäß einige Veränderungen, wie Umstrukturierung, Investitionen, Einsparungen oder Digitalisierung vornehmen wollen.

Damit der Wunsch nach Erhaltung die Neuerung nicht ausbremst, ist es von außerordentlich hoher Bedeutung, die Unternehmensziele während und nach der Unternehmensübergabe transparent zu kommunizieren und das Verständnis für die Ansichten aller Parteien zu erzeugen. Somit kann ein Konsens zwischen Tradition und Innovation geschafft werden und das Konfliktpotenzial wird drastisch gesenkt.

Ist der Übergebende wirklich bereit die Zügel vollständig aus der Hand zu geben oder möchte er weiterhin in beratender Funktion im Unternehmen präsent sein? In welchem Ausmaß kann dies der Nachfolger zulassen und wie sieht er seine Rolle als neuer Inhaber und Geschäftsführer selbst? Welche Erwartungen haben langjährige Mitarbeiter an den Neuen, und wie kann er diesen Erwartungen gerecht werden, ohne dabei seinen eigenen Kurs zu vernachlässigen? Mit der Führungsübernahme erhält der Nachfolger eine Rolle im Unternehmen, die mit neuen Erwartungen und Aufgaben verknüpft ist. Ist diese Rolle nicht klar definiert oder haben die Beteiligten Akteure ein unterschiedliches Verständnis davon entstehen erneute Konfliktpotenziale. Hier bringen die genaue Definition und Transparenz der Aufgaben, Zuständigkeiten und Erwartungshaltungen Klarheit.

Übergeber und Nachfolger weisen häufig unterschiedliche Führungsstile und Kompetenzen auf. Diese beeinflussen die Herangehensweisen innerhalb Ihrer unternehmerischen Tätigkeit.

So können kleinste Änderungen im Führungsverhalten zu Konflikten führen. Ein unmittelbarer Vergleich durch Mitarbeiter und dem Unternehmen nahestehende Akteure erfolgt ohnehin. Eine offene Kommunikation über die Gründe und die Motivation zur „Andersartigkeit“ im Führungsverhalten schafft an dieser Stelle Klarheit. Dies sollte niemals in Rechtfertigungen enden, jedoch sollte allen Beteiligten klar sein, wie der Kurs von nun an gestaltet wird, um die Unternehmensziele zu erreichen.

Der Faktor Mensch bildet ein Gewicht in der Unternehmensnachfolge, welches maßgeblich zum Gelingen oder Scheitern des Vorhabens beiträgt.

Die Beziehungen zwischen Unternehmer, Nachfolger, Familie, Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten haben sich oftmals über Jahre entwickelt. Insbesondere bei familieninternen Nachfolgeregelungen können Beziehungskonflikte wie Rivalitäten zwischen Geschwistern, die sich bereits in der Kindheit entwickelt haben, oder Unstimmigkeiten der Ehepartner, z.Bsp. zwischen Schwiegermutter und Schwiegertochter, zu einer echten Herausforderung werden. An dieser Stelle gilt es ebenso, diese Konfliktfelder nicht unbeachtet vor sich herzuschieben, sondern diese aktiv zu bearbeiten und im vertraulichen Rahmen auszuräumen.

Kommunikation transparent gestalten

Ist nach einer ausführlichen Orientierungsphase eine greifbare Realisierung des Nachfolgevorhabens in Sicht, sollte der Fahrplan im Unternehmen kommuniziert werden. Dieser Schritt vermeidet Annahmen und Unsicherheiten innerhalb der Belegschaft.

Darüber hinaus sind aber auch offene Gespräche über persönliche Erwartungen und Rollenverständnisse im Kreis der Entscheider unausweichlich, um Konfliktpotenziale zu senken.

Sobald dann ein Nachfolger ausgewählt worden ist, sollte dieser zeitnah intensive Gespräche mit Mitarbeitern führen. Damit kann er eine persönliche Bindung herstellen und Vorbehalte und Unsicherheiten abbauen sowie die Erwartungshaltung seiner Mitarbeiter „abholen“.

Darüber hinaus ist es unabdingbar eine Vorstellung bei wichtigen Kunden, Lieferanten und Unternehmensnahen Akteuren einzuleiten. Idealerweise werden diese Gespräche durch den Übergebenden begleitet, um den Schulterschluss und das Wohlwollen zur Nachfolge zu demonstrieren. Dem Nachfolger kann es dadurch gelingen, Irritationen und Verunsicherungen im Unternehmensumfeld gering zu halten und die Erfahrungswerte sowie das Beziehungsmanagement seines Vorgängers für sich zu nutzen. Woher sollte er sonst wissen, dass der Lieferant auf die persönliche Urlaubspostkarte mit besseren Preisen reagiert? 😊

Obwohl Sie im Vorfeld alle vermeidlichen Konfliktfelder identifiziert und bearbeitet haben, ist es sehr wahrscheinlich, dass sich zusätzliche, bisher unerkannte, Konflikte auftun. Diese bremsen Ihre Potenziale! Nachfolge soll zukunftsorientiert sein, ein spannendes Vorhaben - das Projekt Ihres Lebens! Lassen Sie sich nicht von diesen Konflikten abhalten Ihre Meilensteine umzusetzen, aber ignorieren Sie die Themen nicht! Wird ein Konflikt ignoriert, so ist dieser trotzdem weiterhin als kalter Konflikt im Hintergrund und kann jeder Zeit „überkochen“. Daher ist es unabdingbar eine vertrauliche Konfliktmoderation oder Mediation zur Hilfe zu nehmen, um die Konflikte im Zuge der Nachfolge zu lösen und weiterhin am Erfolg Ihres Unternehmens zu arbeiten.